Este conteúdo foi produzido especialmente para o colaborador que faz parte de determinada equipe de trabalho e foi agora designado como gestor e futuro líder da equipe,sejado setor público, seja da iniciativa privada.
Podemos citar como exemplos: um vendedor integrante de uma grande equipe designado para o cargo de gestor comercial; um servidor público de determinada repartição nomeado para o cargo de gestor daquela unidade ou, ainda, um colaborador de uma organização que se torna sócio ou dono e agora faz parte da alta gestão.
O autor Ram Charan, na obra “Pipeline da Liderança”, aborda esse assunto com muita propriedade, afirmando que “a maioria dos colaboradores com alto desempenho relutam em aceitar funções gerenciais, por preferirem continuar realizando as tarefas que os tornaram bem-sucedidos”. É fato que, ao assumir uma função gerencial, esse colaborador precisa, necessariamente, fazer uma transição de comportamento.
O novo gestor, para que se transforme, verdadeiramente, em um líder, precisará deixar de lado seu papel executor e assumir o papel gerencial. Isso é imprescindível para que consiga desenvolver a cultura da excelência e da autoliderança. É de suma importância que o líder não execute as tarefas no lugar dos seus liderados, tirando-lhes a oportunidade de se desenvolverem.
Nesse sentido, a administração do tempo deve contemplar um novo cronograma que fundamente a sua atuação enquanto líder da equipe, no qual 80% do seu tempo deve ser utilizado para o desenvolvimento da equipe e apenas 20% para questões operacionais.
Desse modo, cada colaborador continuará motivado a aprender e dar o seu melhor. Assim, por meio da sinergia e complementariedade, a equipe chegará à excelência, de modo que as coisas não dependam mais da presença do líder para acontecer. Consequentemente, o líder terá tempo suficiente para se dedicar ao planejamento, inovação e otimização dos processos de forma a garantir a entrega de resultados extraordinários e o bem-estar de seus liderados.
Rosana Cares
